5 lý do doanh nghiệp không thể quản lý Mục tiêu chung hiệu quả.

mục tiêu chung dài hạn

5 lý do bạn không thể quản lý mục tiêu chung hiệu quả. Mặc dù có nhiều doanh nghiệp đang áp dụng một công cụ quản lý mục tiêu nào đó, nhưng tại sao việc quản lý mục tiêu tại những nơi này lại không hiệu quả?

Sự thật về thực hiện mục tiêu chung của các doanh nghiệp.

Lý do khiến chúng ta áp dụng rộng rãi hơn nữa các hệ thống là nhằm đạt được “mục tiêu chung”. Căn cứ theo nhiều cuộc nghiên cứu, 70 đến 90% doanh nghiệp đang vận dụng một phương pháp quản lý mục tiêu nào đó. Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều người có phần nghi ngại về hiệu quả của việc quản lý mục tiêu.

Sự thật là, theo cuộc điều tra xã hội mà công ty của tác giả đã thực hiện, chỉ một phần người được hỏi trả lời rằng họ hiểu, và một lượng người nhiều gấp ba đến bốn lần thì nói chẳng mấy khi họ hiểu rõ, khi họ được đặt câu hỏi: Liệu họ có hiểu cách suy nghĩ của ông chủ hay mục tiêu chiến lược của công ty không?

1. Mục tiêu chung đang bị hình thức hóa

Nguyên nhân lớn nhất khiến cho việc quản lý mục tiêu chung không hiệu quả chính là vì các mục tiêu đang bị hình thức hóa. Tôi sẽ giải thích tình trạng mà chúng ta có thể thấy ở nhiều doanh nghiệp hiện nay. Vào đầu mỗi năm, các nhân viên sẽ vội vội vàng vàng lập các mục tiêu tạm thời cho phòng nhân sự.

Vì cấp trên cũng phải lập tức xem ngay mục tiêu của rất nhiều nhân viên, nên họ thừa nhận rằng họ chẳng hề xem xét những mục tiêu đó một cách cẩn thận. Chính bởi điều này, những mục tiêu trở nên qua loa đại khái. Trong nhiều trường hợp, chúng không phù hợp với sự tiến bộ của cả nhân viên lẫn tổ chức, và không được tạo ra dựa trên một tiêu chuẩn phù hợp.

Thời gian trôi qua, phòng nhân sự liên hệ với cấp trên để yêu cầu phản hồi về các mục tiêu đó. Các vị cấp trên không nhớ chính xác mục tiêu của cấp dưới là gì, còn cấp dưới cũng phải đi tìm lại tờ giấy quản lý mục tiêu sau khi đã bẵng đi khoảng nửa năm… Khi đến bước đánh giá, các bạn nhân viên bảo: “Khi đặt ra mục tiêu thì tình hình rất khác bây giờ, nên…”, thế là các vị cấp trên lại đánh giá kết quả không theo mục tiêu chung ban đầu đã đặt ra.

Vấn đề ở đây là gì? Đó là chúng ta không lập mục tiêu phù hợp, quên mất mục tiêu đã thiết lập, và chậm trễ trong việc phản hồi tiến độ của mục tiêu.

Chính vì sự hình thức hóa mục tiêu như thế người ta khó lòng làm tốt việc quản lý mục tiêu.

2. Không chia sẻ mục đích dài hạn khi thiết lập mục tiêu chung của tổ chức

Đối với việc quản lý mục tiêu chung, mọi sự không đơn giản là “nếu chúng ta lập ra mục tiêu hợp lý thì sẽ không có khó khăn khi hướng đến mục tiêu đó”. Trên con đường hướng đến mục tiêu, việc chia sẻ mục đích dài hạn là điều không thể thiếu được.


Tầm quan trọng của việc trao đổi về mục đích thường được gọi lên thông qua truyện ngụ ngôn về những người thợ nề:

Ngày xửa ngày xưa, có một kẻ lang thang hỏi ba người thợ nề:

“Các anh đang làm gì ở đâu vậy?”

Người thợ nề thứ nhất trả lời: “Tôi đang chồng những viên gạch lên nhau.”

Người thợ nề thứ hai trả lời: “Tôi đang làm việc để mưu sinh.”

Người thợ nề thứ ba trả lời: “Tôi đang xây dựng một nhà thờ lớn sẽ tồn tại mãi đến những đời sau”, và ánh mắt anh ta sáng lên lấp lánh.

mục tiêu chung rõ ràng tạo đam mê

Từ truyện ngụ ngôn này, chúng ta hiểu được rằng, bằng việc thấu hiểu và đồng cảm với mục đích lớn, động lực làm việc cũng như năng suất lao động của con người sẽ tăng lên.


Con người không phải máy móc.

Chúng ta đôi khi sẽ chẳng thể làm việc một cách hăng say nếu chỉ cố đuổi theo một mục tiêu được người khác lập trình cụ thể. Những lúc ấy, điều cần thiết phải làm là trao đổi về mục tiêu với những người xung quanh, và chúng ta sẽ cảm thấy tinh thần hứng khởi hơn đáng kể.

3. Quản lý riêng mục tiêu của từng thành viên

Trong tổ chức, để đạt được mục tiêu chung, việc các thành viên trong nhóm cùng nhau nỗ lực là điều không thể thiếu.

Tuy nhiên, trong các chế độ quản lý nhiều mục tiêu, những người quản lý trực tiếp đang tiến hành quản lý mục tiêu của từng thành viên một. Vì lẽ đó, các thành viên không biết được mục tiêu cũng như quá trình tiến triển mục tiêu của người khác.

Ngoài ra, những người đánh giá chủ yếu nhận xét bước tiến của cá nhân chứ không phải bước tiến của toàn bộ tổ chức, dẫn đến việc người ta nghĩ rằng mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân của mình càng cao càng tốt mà không quan tâm đến công việc của những thành viên khác hay của nhóm.

Hơn nữa, chính vì bạn không biết bước tiến của các thành viên khác, nên bạn nảy sinh những nghi ngờ tiêu cực như “mình thì đang làm việc chăm chỉ, thế mà ở các phòng khác, người ta chỉ đang ngồi không”.

chia nhỏ mục tiêu chung

Rốt cuộc, kết quả của chế độ quản lý mục tiêu cá nhân này là các thành viên không có sự hiệp lực với nhau, và tổ chức rơi vào tình trạng không thể quản lý mục tiêu chung hiệu quả, không đạt được các mục tiêu lớn.

4. Không thể đánh giá thử thách với việc đạt mục tiêu cao hơn

Trong bối cảnh môi trường cạnh tranh đang thay đổi chóng mặt, để một tổ chức có thể trưởng thành ta không thể thiếu đi việc thử thách với những điều mới mẻ.

Dù các chủ doanh nghiệp nghĩ rằng “Chúng tôi muốn xây dựng văn hóa là một doanh nghiệp ưa thách thức”, “Chúng tôi muốn nuôi dưỡng những người trẻ yêu thích sự thử thách”, “Chúng tôi phải làm việc với những điều mới mẻ để tạo ra đổi mới”…, họ vẫn thường phàn nàn những thành viên thích thử thách như vậy không có mấy.

Vấn đề ở đây không phải là không có những người ưa thử thách, mà chúng ta không có cơ chế nào để đánh giá thử thách.

Trước hết, thử thách là gì?

Thử thách là việc thực hiện các mục tiêu cao không dễ dàng đạt được, hay là đối mặt với các thách thức. Chính vì thế, mức độ thành tích của người chấp nhận thử thách đúng nghĩa thường khá thấp. Mặt khác, giá trị của việc thử thách và tiếp tục thử thách không ngừng lại rất cao.

Tuy thế, nhiều chế độ quản lý mục tiêu chung không thể đánh giá một cách đúng đắn giá trị của thử thách.


Chẳng hạn, A và B cũng làm một công việc giống nhau.

A thử thách một nỗ lực mới và đặt mục tiêu 200, trong khi B đặt mục tiêu an toàn 100 theo đúng tình hình hiện tại.

Thành tích của hai người này như sau: A là 150 còn B là 120, vậy kết quả như vậy sẽ được đánh giá như thế nào?

Nhiều trường hợp, A được đánh giá là chưa hoàn thành mục tiêu vì chỉ đạt 75% tỷ lệ hoàn thành mục tiêu, còn B được đánh giá cao vì tỷ lệ hoàn thành mục tiêu là 120%.

A là người đã đặt ra mục tiêu cao, thách thức nó và đạt thành tích đáng khích lệ nhưng lại bị đánh giá thấp hơn B.

Chính vì một hệ thống như thế nên hiếm người muốn lập mục tiêu cao rồi thách thức nó.


Tôi thường thấy những điều tương tự xảy ra với người đứng đầu các công ty khởi nghiệp. Họ sử dụng các tiêu chuẩn áp cho một doanh nghiệp lâu năm để đánh giá các doanh nghiệp mới, những người có tỷ lệ thành công thấp hơn so với doanh nghiệp lâu năm, nên cuối cùng, các doanh nghiệp mới thường bị đánh giá kém.

Kết quả là người phụ trách của doanh nghiệp mới phải nhận đánh giá thấp và gần như bị “xuống hạng”. Những nhân viên xung quanh nhìn vào đó, và họ mất dần nỗ lực làm việc cho các doanh nghiệp này.

5. Dùng Mục tiêu chung để đánh giá nhân sự

Cho đến bây giờ, tôi thấy rằng hầu hết các cơ chế quản lý mục tiêu được tiến hành tại nhiều công ty đều không hiệu quả. Trước hết, cần hiểu rõ chúng ta quản lý mục tiêu chung để làm gì?

Hãy thử suy nghĩ kỹ càng một lần nữa xem mục đích của quản lý mục tiêu chung là gì?

Quản lý mục tiêu thường là tiêu chuẩn của thành tích. Tuy nhiên, thành tích đơn thuần không cho thấy tổ chức đã đạt được mục đích chung, to lớn của nó. Thông qua việc nâng cao thành tích, chắc chắn mục đích của hoạt động quản lý mục tiêu là đến gần với việc hoàn thành sứ mệnh và tầm nhìn Có trong mục đích của tổ chức đó.

Mặt khác, trong nhiều trường hợp, việc quản lý mục tiêu trở thành công cụ để đánh giá nhân sự.

Đánh giá nhân sự là quy trình được sử dụng để quyết định thu nhập của đội ngũ nhân sự, ví dụ như lương, thưởng.

mục tiêu có phải để đánh giá nhân sự

Điều kỳ lạ là, ở các tổ chức có thành tích tiếp tục đi xuống, dù một người có được đánh giá thế nào, lương bổng của họ vẫn cứ giảm.

Dĩ nhiên đánh giá nhân sự là điều quan trọng, nhưng so với việc ai được đánh giá như thế nào, thì điều qua trọng hơn là các thành viên nhiệt tình hướng đến việc hoàn thành mục tiêu, nâng cao thành tích của tổ chức, đến gần với mục đích chung. Để làm được điều đó, chúng ta phải quản lý mục tiêu chung.

Nhà huấn luyện doanh nghiệp kiểm soát mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ chính của một nhà huấn luyện doanh nghiệp là cùng với chủ doanh nghiệp xây dựng được mục tiêu chung của doanh nghiệp, thiết lập các chiến lược then chốt để thực hiện các mục tiêu chung và mục tiêu của các bộ phận kiên quan thông qua các công cụ như BSC, OGSM, OKR, KPIs… và xây dựng thành Kế hoạch hành động trong 90 ngày (3 tháng)… từ đó có cơ sở để giám sát, đo lường các hoạt động và KPIs của từng nhân sự, từng bộ phận và của cả công ty.

Với việc làm việc sát sao với các hoạt động rõ ràng theo từng tuần, các nhà huấn luyện kinh nghiệm và chuyên nghiệp cam kết các Mục tiêu chung của doanh nghiệp luôn luôn đạt được.

Liên hệ với nhà huấn luyện doanh nghiệp để họ giúp bạn thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp bạn.

Business COACH I Executive COACH I Chuyên gia đào tạo và huấn luyện.

MBA, Thomas Trịnh Toàn.

BÀI VIẾT LIÊN QUAN

SỰ KIỆN LIÊN QUAN

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

X